Google超級用人學:人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則讀後心得 (2)

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先看

Google超級用人學:人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則介紹



  • 作者:拉茲洛.博克
  • 出版社:天下文化
  • 出版日:1040729
  • ISBN:9789863207733
  • 語言:中文繁體
  • 裝訂方式:平裝

內容簡介


來自Google內部的人資觀點,
完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。
現任Google人資長親自解密,
完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。
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Google超級用人學,
翻轉工作和生活的定義,
樹立管理思維的新典範。
讓你成為到哪都搶手的人才,
幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊!
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說起Google這家公司,
當年,布林和佩吉想以75萬美元出售,還乏人問津;
如今,它的市值超過3,000億美元,甚至比全球許多國家的GDP還高。
當年,它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基;
如今,它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業,
可以說,現在大部分地表上的人類,
生活很難完全不與Google產品沾上邊。
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Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業,關鍵就在自稱「Google人」(Googler)的員工。「進哈佛難,進Google更難!」Google的工作是全球最熱門的職缺: Google每年收到至少兩百萬份履歷,錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件?要具備怎樣的能力和特質?Google又是怎麼樣的公司?Google的召募流程有何獨到之處,才能挖掘到出色的員工?Google的經營團隊又有什麼秘訣,能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事?
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這些問題,終於等到Google現任人資長拉茲洛?博克親自解答了!
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Google人是Google的靈魂,也是名副其實在Google當家作主的人。在Google,管理工作是一連串熱血的實驗與創新,目標只有一個:打造有使命、重自由、講創意的工作環境,讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現,只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境,就能網羅,培育、留住頂尖人才。
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拉茲洛?博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學,公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐,但是Google之所以為Google,它經營人才的成功祕訣,絕對可以複製,甚至做得比Google更好!






















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作者簡介

作者介紹
拉茲洛.博克 Laszlo Bock

Google現任資深人資長。

14歲時領到人生的第一份薪水,之後累積了五花八門的工作經驗。曾在小吃店、餐館、圖書館打過工;也當過游泳池的救生員;曾在加州做過中學生的家教;曾到日本教小學生英文;還在電視影集裡跑過龍套。

24歲時斷言人力資源領域沒有成長空間,於是到耶魯攻讀MBA,進入麥肯錫工作;卻在31歲時,不顧同儕看衰,毅然決定轉戰人資領域,希望走出人資新路,改善企業對待員工的方式。2003年離開麥肯錫後,先是進入奇異企業集團,體驗到深受傑克?威爾許人才觀影響的管理文化;後來在2006年加入Google,擔任人資工作。

博克任職Google期間,Google創下新紀錄,五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年,《人資經理人》(Human Resource Executive)頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜;2014年,他入選「HR十大影響力人物」,是名單上唯一的人力資源主管。

他曾在某日登上Xbox「刺客教條III」單日總擊殺數世界紀錄寶座。他還有很多、很多、很多的漫畫書。
譯者介紹
連育德
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英國巴斯大學口筆譯所畢業,曾任東吳大學口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過,亦曾獲梁實秋翻譯評審獎,譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《什麼才是最難的事?》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持,所以贏》等書。
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目錄


作者序我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷,意外打造出前進Google的完美履歷。
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前言Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利;走到哪裡都適用,效果奇佳無比。
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第1章把自己當創辦人
創辦人的思維和舉止,是工作有力、生活有趣的金鑰。
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第2章企業文化主宰營運策略
給員工自由,他們會給你驚喜;給員工信任,他們會超越預期
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第3章識千里馬難,得伯樂更難
召募是最重要的環節;召募做得好,何須在職訓練亡羊補牢。
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第4章尋找菁英中的菁英
堅持高標準:Google的「人才複製機」演化史
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第5章面試,別相信直覺
講究標準,不靠心法:Google如何顛覆傳統面試,找到好人才。
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第6章主管權力下放,員工當家
打破階級地位,才能消除服從慣性。數據之前,人人平等。
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第7章績效制度
不著眼於評等和賞罰,以個人成長帶動績效成長。
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第8章雙尾理論
頂尖員工與墊底員工,都是企業成長的寶藏。
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第9章打造學習型企業
最好的員工正是最好的老師,務必向他們請益!
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第10章不公平待遇
同職不同酬,有何不可?薪酬不平等,才能真正做到奬賞公正。
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第11章最美好的事物都是免費
Google的福利方案多半不花錢,歡迎採用!
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第12章暗示的力量
小小推力,大大改變,多多益善。讓員工更健康、更富有的小秘訣。
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第13章這裡不是完美理想國
Googl...







































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自序/導讀


【導讀推薦】
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Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利,
走到哪裡都適用,效果奇佳無比。
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10億小時前,現代智人出現;
10億分鐘前,基督教誕生;
10億秒前,IBM個人電腦問世;
10億次Google搜尋前……是今天早上。
──Google首席經濟分析師韋瑞安(Hal Varian),2013年12月20日
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2014年,Google才剛滿16歲,卻早已成為你我生活不可或缺的一部分。上網查資料,我們會說「拜孤狗大神」;每分鐘有超過一百小時的影片上傳到YouTube;Google的免費開放碼作業系統安卓(Android)i,2007年才推出,如今已是手機和平板電腦的主流平台;Google Play商店的應用程式累計下載量超過500億次;2008年推出的Chrome瀏覽器,亦屬於開放源碼平台,標榜上網更安全、快速,如今擁有7.5億名活躍用戶,也是「Chromebook」筆記型電腦的作業系統。
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此外,Google也積極探索未來的可能性,例如:研發無人駕駛的自動車;啟動「氣球計畫」(Project Loon),在高空施放熱氣球形成網路接點,希望讓偏遠地區民眾也有機會上網;推出穿戴式裝置如Google眼鏡,將網路濃縮在右眼上方的小鏡片(左撇子版本正在醞釀中);「虹膜計畫」(Project Iris)則要研發能測量血糖的隱形眼鏡,對糖尿病患者將是一大福音。
每年參訪Google全球各園區的人數好幾萬人,有社會企業家,也有商業企業家,有高中生,也有大學生,有執行長,也有名人,有國家元首,也有皇室,當然還有員工的親戚朋友,他們最喜歡來吃我們的免費午餐。大家來訪時都會問,Google是怎麼樣的公司?企業文化又是如何?有這麼多讓人分心的好康福利,員工怎麼完成工作?研發能量從何而來?員工真的可以花兩成時間做自己的事嗎?
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就連我們自稱「Google人」的員工,有時也會對公司的營運方式打問號。為什麼公司花大把時間召募人才?為什麼公司提供這些福利,不提供那些福利?
我寫這本書,正是希望一一回答上述問題。
Google內部沒有一籮筐的工作手冊與政策指南,所以這本書並非官方說法,而是我對Google經營哲學之所以成功的個人詮釋,一來是根據我對人性的信念,一來也參考行為經濟學與心理學的最新研究。身為人資部資深副總,能夠與成千上萬名同仁肩並肩,勾勒出Google人的人資哲學,我深感榮幸與喜悅。
Google首次登上美國「最適合工作的企業」寶座那年,我剛好加入公司才一年,所以功勞不在我,只能說我躬逢其盛。《財富》雜誌與最佳職場研究所(Great Place to Work Institute)這兩家主辦單位,邀請我參加座談會談談Google。另一位與會貴賓是華格曼超市(Weg

















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各界推薦/推薦序

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內容試閱

有次Google的董事會會議即將結束,董事之一的英特爾執行長歐德寧(Paul Otellini)說:「我最印象深刻的是,你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統,不但能網羅一流人才,還能隨著公司的成長而擴大,長江後浪推前浪。」聽到這席話,我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線,感覺如釋重負。當時是2013年4月,而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。

把時間軸拉長,可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人,錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人,2,076人錄取,錄取率6.1%。也就是說,要讀哈佛已經很難,但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。

始於創辦人的召募傳統

Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人,再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒(Urs H?lzle)的建議,為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才,但後來漸漸調整策略,因為高智商只是先天優勢,不代表有創意或團隊精神。

霍茲勒解釋說:「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作,後來公司被昇陽收購,團隊成員從7人快速擴編到50人,但生產力卻降低,因為新加入的那40人,多半素質不夠好,反而浪費更多時間。如果團隊只有15人,而且個個是菁英,成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後,生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」

兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要,因此常常一起面試應徵者,坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為,只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字,明訂在名為〈群眾智慧〉(wisdom of the crowds)的研究報告裡,稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪,當初也得通過兩人的面試,才當上Google第一任行銷長。

值得注意的是,他們同樣直覺認為,徵才應有客觀標準,過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分,一組是產品管理與工程方面的主管,另一組則為業務、財務等其他領域的主管,最後的審查官正是執行長佩吉,每個應徵者都得通過他這一關。

分設兩組人馬的目的只有一個:堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊,大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準,但日後換他們找人時,未必會秉持同樣標準,原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠,而是對於人才的期望,見解不一致。

影響所及,下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長,大家在徵才時的誘惑愈來愈多,或是純粹幫忙,或是做人情,於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協,小公司時網羅的是優秀人才,公司成長後卻只找到中庸之才。

Google徵才策略大觀

2006年前,Google為了找到人才,什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告,雖然有用,但效果不佳,因為每每在幾萬人當中,才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。

我們也跟其他企業一樣進行資歷查核,但也建立起一套應徵者追蹤系統,自動比對應徵者與既有員工的履歷,這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友,...

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